«Вы должны немедленно это сделать»
Произнося эту фразу без указания дедлайна, начальник предпринимает часто неудачную попытку повысить уровень продуктивности сотрудника и мотивировать его на работу в оперативном режиме. Подобная стратегия поведения говорит об отсутствии у руководителя навыков по выстраиванию рабочего процесса — от постановки задач до отчетности.
Скорее всего, такой начальник не способен грамотно контролировать рабочий процесс, налаживать взаимодействие между членами команды и информировать коллектив о завершении производственных циклов. А вместо того, чтобы прописать цели, определить сферу ответственности каждого сотрудника и проверить наличие ресурсов для выполнения поручений, вводит подчиненного в состояние паники.
«Не нравится – увольняйся!»
Руководитель использует эту фразу как способ воспитания сотрудника через «изгнание из стаи», а в качестве мотивации выбирает запугивание. Подобный подход демонстрирует отношение начальника к подчиненному свысока — старший коллега считает, что дает младшему то, без чего тот не сможет жить.
Руководитель, позволяющий себе такое выражение, не знает, какие ценности важны для его коллектива и, соответственно, не имеет инструментов для адекватной стимуляции сотрудника на достижение результата. Порождает подобные фразы и страх начальника перед подчиненными из-за отсутствия навыков управления командой.
«Ты уже все испортил, можешь не объяснять и не извиняться»
Перед нами манипуляция, в которой прослеживается прямое обвинение подчиненного и давление на личность. После такой коммуникации человек теряет мотивацию работать и перестает верить в себя. Фраза говорит о неспособности руководителя отделить действие от персоналии, а также о нежелании или неумении понять причины ошибки.
Необходимо обсуждать поступки или решения, но ни в коем случае не осуждать самого человека: «Ругаем процессы, хвалим людей»
Если нужно обратить внимание сотрудника на ошибку, то мы говорим именно о неправильно сделанной задаче, а не оцениваем его как личность
Кроме того, для корректного анализа работы сотрудника руководителю важно видеть отчет о его деятельности. Наличие этого документа — показатель отлаженности трудовых процессов
Наличие этого документа — показатель отлаженности трудовых процессов.
Также начальник должен научить своих сотрудников работать со статистикой их эффективности, которая на наглядных графиках поможет оценивать свои показатели самостоятельно. При таком подходе начальнику гораздо легче обсуждать с сотрудником ошибки или недоработки — руководитель становится помощником, а не судьей.
«У нас есть регламент – надо действовать по нему»
Начальник, который постоянно запрещает подчиненным отступать от установленных правил и тестировать новые гипотезы или идеи, часто либо не обладает необходимыми навыками для контроля новых процессов, либо боится рисковать и не хочет брать на себя дополнительную ответственность. Нередко такой руководитель «прячет» за подобными правилами и стандартами свою неуверенность или некомпетентность.
К примеру, возможно, начальник сам не знает регламент. И вместо того, чтобы помочь и ответить на вопросы подчиненного, апеллирует к тому, что он обязан досконально знать нормативный акт. Таким образом он перекладывает ответственность за проект и соблюдение регламента на сотрудника. В результате руководитель может не замечать перспективных инициатив членов команды и систематически упускать возможности для развития организации. Такой начальник также не увидит некомпетентность коллег и не сможет исправить их ошибки в нужный момент.
Важно учитывать, что утверждение можно считать признаком неэффективности руководителя только тогда, когда выход за рамки регламента не влечет за собой опасных последствий для здоровья и жизни
Что делать с этим знанием?
Я рассказала про самые яркие кризисы, которые заставляют руководителя отчаиваться и хотеть перестать быть руководителем. Давайте резюмируем, что делать с этим знанием.
Во-первых: осознать, что беспокоит на текущей работе. Может быть, вы жили в ощущении некомфортности, но не понимали, почему, а сейчас прочитали статью, и что-то прояснилось.
Во-вторых: может быть, у вас получится более осознанно планировать свою карьеру. Когда вам принесут очередное повышение, вы уже сможете более критично к нему подойти. Заранее разобраться с будущими обязанностями. Поговорить с каким-то человеком на уровне выше вашего. Посмотреть, из чего состоит его рабочий календарь. Молодые руководители часто не ожидают, что придется столько времени бегать по встречам.
Надо понимать, что мир не идеален, и иногда выигрышная стратегия — это найти среду, в которой вы сможете на максимум показать именно свои сильные стороны, вместо того, чтобы биться головой о стену в попытках стать идеальным по всем фронтам.
Гуманность к сотрудникам хорошего руководителя
Сейчас многие компании стараются быть гуманнее к сотрудникам, и, соответственно, встает вопрос: в чем же здесь заключается роль руководителя?
В современных условиях полноценное экономическое развитие может носить только инновационный характер, поскольку возможности для экстенсивного роста исчерпаны. При этом под инновациями понимается не только новый продукт, но и новые идеи, сам подход к организации бизнесапроизводства. Наиболее ценным капиталом становятся люди, и потому компании заинтересованы в том, чтобы вкладываться в сотрудников, повышать их профессиональный уровень и заинтересованность в труде и его результатах.
Очевидно, что мотивация играет ключевую роль, но ее механизмы постоянно усложняются, и потому не стоит рассчитывать на действенность простейшей схемы «стимул — реакция». К примеру, если руководитель полагает, что достаточно увеличить зарплату, поставить в офисе удобную мебель и договориться с близлежащим кафе об обедах по льготной цене, то все сотрудники сразу станут счастливы и работа будет вызывать у них лишь позитивные эмоции.
В действительности все эти факторы хотя и имеют значение, но не являются определяющими в вопросе, доставляет работа удовольствие или нет
Самое важное, чтобы сотрудник самореализовывался в выбранном деле, получал удовольствие от рабочего процесса, гордился произведенным им продуктом, комфортно ощущал себя в коллективе
Кроме материальных стимулов, существуют и моральные, причем какого-то универсального рецепта, как сделать так, чтобы люди испытывали к компании лишь позитивные эмоции, нет.
Возьмем, к примеру, значение общественного признания и престижа профессии. В Германии в разгар пандемии продавцы, продолжавшие работать, несмотря на опасность заразиться и заболеть, стали восприниматься как герои: о них писали, брали интервью. Результатом стал рост престижности данной профессии, снижение текучки, и среди продавцов появилось намного больше тех, кто любит работу и гордится ею.
Добрые начальники склонны раздувать штат, часто выплачивать премии и постоянно устраивать различные развлекательные мероприятия
Основная причина – они нуждаются в признании, хотят быть хорошими. Но часто это происходит за счет компании. Перевод подразделения с таким боссом-бодряком на самоокупаемость или усиление финансового контроля обычно заканчивается увольнением доброго Деда Мороза. Так как стиль управления, основанный на глубоких внутренних потребностях, изменить практически невозможно.
По теме: Лучшее — враг хорошего. Если твой начальник — перфекционист
Придерживаться «золотой середины» в руководстве людьми достаточно сложно. В этом и заключается мастерство руководителя. Каждый менеджер создает свою формулу успеха. Одни делают ставку на баланс между работой и корпоративными тусовками (в стиле «делу время – потехе час»). Другие стараются действовать по принципу разделения рабочего и личного («на работе мы в первую очередь – коллеги, занимаемся серьезными делами, а отношения поддерживаем доброжелательные»). Третьи надеются на самоорганизацию и ответственность сотрудников: «Вы работаете хорошо – я вас хвалю. Работаете плохо – ругаю и наказываю».
Для примера приведу кейс. Отдел маркетинга. Идет интенсивная подготовка к участию компании в выставке. Все нервничают, обстановка напряженная, нужно много всего успеть: оформить стенд, привезти оборудование, напечатать полиграфию, подготовить сувениры, разослать приглашения.
По теме: Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы сотрудники его любили
Руководитель проявляет требовательность и строгость к каждому сотруднику – в подготовке к выставке мелочей не бывает. Отсутствие визиток, хорошего интернета могут повлиять на результат общей работы. Но после завершения мероприятия все получают от начальника заслуженное поощрение: похвалу, премии и дополнительные выходные
По теме: Чувствительный подчиненный – как быть? Как работать с проявлениями стресса у сотрудников
Сотрудники, знающие, как сохранять авторитет лидера
На рабочем месте некоторые люди считают, что они часто поддерживают хорошие отношения со своим руководителем и являются с ним хорошими друзьями. Поэтому они часто говорят то, что им нравится, независимо от того, что чувствует их начальник. Однако это табу на общение с лидерами.
Независимо от того, насколько хороши ваши отношения, вам все равно нужно быть осторожным в некоторых ситуациях и сохранять авторитет лидера.
Руководитель, каким бы щедрым он ни был, не терпит подчиненных, разрушающих его репутацию. Если у вас серьезный конфликт, ваши отношения с ним, скорее всего, полностью развалятся.
Как только отношения с лидером будут разорваны, он перестанет уважать вас, вам будет сложно продвигаться по карьерной лестнице. Поэтому перед лидерами, особенно публичными, нужно поддерживать их авторитет. Даже если у вас есть разногласия, вам следует обсудить их с руководителем в частном порядке. Следуя командам лидера и его приказам и договоренностям в отношении работы, не говорите о его личных качествах или не высмеивайте их среди коллег
Кроме того, давая обратную связь начальству, мы должны обращать внимание на ситуацию и поддерживать авторитет
Руководитель это заметит и почувствует вашу преданность. Таким образом, доверие вашего руководства к вам возрастет.
Вот еще несколько советов о том, как добиться карьерного роста.
Какой начальник лучше – добрый или злой?
Следователи, как известно, зачастую работают на пару — добрый и злой. Получается эффективно.
С начальниками дело обстоит иначе.
Для большинства из нас не новость, что у плохих лидеров — недовольные и не увлеченные делом подчиненные. Наши исследования показывают, что у отличных лидеров все наоборот: их работники очень преданы делу, заинтересованы и эффективны. Разница колоссальная; изучив работу 160 000 сотрудников в сотнях компаний по всему миру, мы увидели, что у тех, кто работает на худших лидеров (10% самых худших по оценкам начальства, коллег и подчиненных), и уровень преданности делу весьма низок — ниже четверти от максимума. А у тех, кто работает на 10% лучших лидеров, средний уровень преданности делу близок к максимальному. Если проще, то люди, у которых очень плохие начальники, оказались менее счастливы, чем три четверти всех опрошенных; а люди, у которых начальство очень хорошее — более преданы, чем 8 из 10 работников.
Но что именно дает такой результат? Мы увидели два распространенных и очень отличающихся друг от друга подхода. Лидеров, придерживающихся первого, мы называем «драйверами», а сторонников второго — «улучшителями».
Драйверы отлично умеют задавать высокие стандарты, заставлять людей гнаться за целями, которые они и не считали возможными, приковывать внимание сотрудников к самым приоритетным задачам, делать все возможное ради этих целей и постепенно укреплять бизнес. Улучшителям же отлично удается держать руку на пульсе тревог и сомнений других людей, выступать образцами для подражания, честно и конструктивно давать обратную связь, помогать людям развиваться и поддерживать доверие
Улучшителям же отлично удается держать руку на пульсе тревог и сомнений других людей, выступать образцами для подражания, честно и конструктивно давать обратную связь, помогать людям развиваться и поддерживать доверие.
Какой подход лучше? Когда мы неформально опрашивали людей об этом, подавляющее большинство высказались за «улучшителей». И большинство лидеров, с которыми мы работали в качестве коучей, говорили, что по их мнению, лучший способ обеспечить преданность сотрудников — это быть «милым и пушистым».
Но статистика говорит, что все сложнее. Лишь 9% сотрудников, которые считают своих начальников эффективными «драйверами», очень высоко оценили свою преданность делу. Это вряд ли удивит тех, кто считает, что большинство работников не очень хорошо реагируют на настойчивых и требовательных лидеров. Однако те, кто оценил своих начальников как эффективных «улучшителей», были еще менее увлечены работой (лишь 6,7% сказали, что их преданность делу на высшем уровне).
Наш анализ подсказывает, что ни один из этих подходов нельзя считать самодостаточным. Оба необходимы, чтобы серьезно заинтересовать сотрудников в работе. И правда: 68% работников, чьи начальники успешны и как драйверы, и как улучшатели, вошли в число самых удовлетворенных и увлеченных делом.
Лидерам нужно осваивать слово «и» и забыть о слове «или». Те, чьи сотрудники преданы делу, умеют много требовать с них, но также воспринимаются как взвешенные, полные доверия, склонные к сотрудничеству и помогающие людям развиваться.
Урок таков: если вы считаете себя «драйвером», вовсе не нужно бояться проявлять доброту. А если вы милые и пушистые, не думайте, будто это несовместимо с постановкой сложных задач. Эти два подхода — все равно что весла в лодке. Нужно пользоваться обоими с одинаковой силой, чтобы добиваться максимума от своих подчиненных.
Джек Зенгер и Джозеф Фолкман (руководители консалтинговой компании Zenger/Folkman, авторы книги How To Be Exceptional).
Источник
Плохой начальник много требует и всегда находит ошибки и несовершенства
Он часто бывает недовольным, заставляет перепроверять отчеты, переделывать презентации, добиваться лучших условий от поставщиков, больше делать для клиентов и т.д. Такой подход, как правило, очень выгоден организации: сотрудники всегда в тонусе, план продаж выполняется, производство работает. Правда, иногда кто-то увольняется, не выдержав жесткой хватки такого начальства. Но будем считать, что это или лентяи, или слабонервные.
У сотрудников тоже есть выгода от такого руководителя. Он не развалит компанию, всегда будут заказы, объемы, отгрузки, а значит, и зарплаты и, может быть, даже премии. Под началом строгого «плохого» шефа привыкают к дисциплине, качественному исполнению своей работы. Под его руководством можно и заработать, и карьеру сделать, и профессию освоить. Надо только уметь разделять рабочее и личное. И развивать стрессоустойчивость.
Минусы «хорошего, доброго» начальника. Он доброжелателен, человечен, готов всегда войти в положение своих подчиненных. Одному надо прийти на работу попозже, так как утром записался к врачу, другому – уйти пораньше, чтобы успеть в магазин, третьему – на целый день отпроситься, машину на ТО отвезти. А в пятницу всем, как обычно, надо на дачу, поэтому после 15.00 в отделе уже никого нет.
Такой стиль работы, безусловно, очень комфортен для подчиненных, но для компании добрый начальник – это потенциальная угроза. Его дружная команда, обожающая корпоративы и тренинги, постоянно срывает сроки и дедлайны, на них нельзя положиться сотрудникам других отделов, постоянный беспорядок, показатели работы крайне низкие. Для них важны «обнимашки», дни рождения и праздники. А вот закрывать бреши в работе придется их коллегам.
Сотрудники с сильными исполнительскими способностями
Так называемая исполнительность — это способность эффективно использовать ресурсы и достигать целей качественно и количественно. Это воплощение стиля работы. Без исполнения нет возможности соревноваться.
Поэтому хороший сотрудник всегда является сильным исполнителем. Руководители действительно любят, чтобы их сотрудники выполняли работу немедленно и всегда. Если вы получили задание, выполняйте его сразу же, не затягивая и не отступая. На работе, получив сложную задачу, решайте ее немедленно. Каждый раз, когда начальник назначает задание, исполняйте его в короткие сроки, качество работы также должно быть исключительно высокое.
На работе вы должны повышать свою эффективность, позволять себе быстро расти и достигать лучших результатов, чтобы получить признание и уважение руководства.
Свойства личности хорошего руководителя
Среди наиболее ценных для хорошего руководителя личностных черт выделим следующие:
Экстраверсия. Поскольку лидер выстраивает эффективную коммуникацию с сотрудниками, правильно мотивируя их, то проще этого добиться экстравертам от природы, хотя бывают и исключения из данного правила.
Добросовестность, сознательность организованность — то, что в английском языке обозначается понятием conscientiousness. Успешность руководителя оценивается по тому, насколько он способен привести команду к нужному результату.
Целостность — в смысле согласованности действий, ценностей и слов
Окружающие ценят тех, у кого слова не расходятся с делом, и для руководителя это особенно важно
Также полезными будут такие качества, как ответственность, настойчивость и высокий уровень когнитивных способностей. Что-то из этого имеет врожденный характер. Например, когнитивные способности на 5060–80 % определяются генами. Но по большей части эти качества развиваются благодаря собственным сознательным усилиям.
Даже если у человека и имеются природные задатки, не факт, что они раскроются в полной мере, если их обладатель будет проявлять лень и слабую заинтересованность в становлении как лидера. С другой стороны, некоторые, имея скромные стартовые способности, добиваются успеха, и даже интроверты порой с легкостью руководят большими коллективами.
Рассмотрим на примерах, насколько может варьироваться поведение руководителя в различных ситуациях.
«Делайте, как я сказал»
Такую фразу можно использовать в том случае, если вы хотите прекратить «пустые» и неконструктивные споры. В остальных ситуациях это высказывание не только формирует среди сотрудников практику бездумного подчинения начальству, но и косвенно свидетельствует о нежелании или даже неумении руководителя отстаивать свою позицию.
Существует риск, что однажды начальник может ошибиться, отдавая указания сотрудникам, а те не заметят ошибку или предпочтут промолчать. Причина — в утрате мотивации к критическому мышлению и сформированной привычке не проявлять инициативность на рабочем месте.
Предложения сотрудников могут быть более выгодными для бизнеса, однако часто отвергаются руководителем по причине отсутствия формальных критериев их эффективности. Часто менеджеры испытывают нехватку знаний в том, как выстраивать процессы и измерять показатели альтернативных вариантов решения задачи, который предлагает сотрудник. К тому же, нет никаких гарантий того, что предложение сотрудника будет эффективным, как и нет информации во сколько обойдутся бизнесу затраты на его реализацию. Поэтому руководитель выбирает уже известный и много раз протестированный вариант работы с предсказуемым результатом.
Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо усовершенствовать критерии эффективности и применять их к обширному пулу решений. Даже если сложно оценить рентабельность проекта или идеи в денежном эквиваленте, то, как минимум, можно узнать их трудозатратность
Кроме того, важно обновлять критерии с течением времени – даже на проектах, где они уже установлены
Если компания продает услуги или товары крупным потребителям, руководителю вместе с командой очень важно постоянно анализировать, насколько проект остается полезным для каждого конкретного клиента. Даже если нельзя оценить эффективность по коэффициентам, то следует строить гипотезы и по 10-бальной шкале сравнивать – что есть сегодня и что может быть при различных раскладах завтра
Это удобно, так как позволяет оценить эффективность проекта при отсутствии конкретных сумм.
* * *
Руководитель – профессия, которая подразумевает не только знание бизнес-процессов, но и важность выстраивания экологичного взаимодействия в коллективе. Хороший начальник всегда уверен в себе и заинтересован в развитии сотрудника
Он понимает, что люди, которые работают в компании — и есть ее основа.
Признаки плохого руководителя
Признаки, присущие плохому руководителю:
- Чрезмерная строгость и открытая агрессивность. Такие начальники способны на любое действие в отношении подчиненного, включая унижения и угрозы, и чаще всего именно из-за таких менеджеров наблюдается текучка кадров в отдельных компаниях.
- Нездоровое стремление контролировать все и вся. Да, руководитель обладает контрольными функциями, но, когда они становятся гипертрофированными, это идет во вред общему делу, поскольку раздражает сотрудников и отнимает очень много времени и сил.
- Нерешительность. К сожалению, бывают начальники, неспособные принять ответственное решение и предпочитающие сваливать это на плечи подчиненных.
- Упрямство. Если человек уверен только в правоте собственного мнения, то риск командной ошибки сильно возрастает, поскольку подчиненные перестают относиться ответственно к работе, полагаясь только на чужое мнение.
Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность
Каждый успешный сотрудник должен осмелиться взять на себя ответственность. Это поможет завоевать доверие и уважение других, тем самым укрепляя прежде хрупкие отношения
Что еще более важно, это может обеспечить множество возможностей и карьерный рост
На сегодняшнем рабочем месте лидеры все больше ценят сотрудников, которые осмеливаются брать на себя ответственность. Потому что только такому человеку можно довериться и делегировать дела. Только такие люди обладают новаторским духом и могут принести пользу компании. Поэтому на рабочем месте, если мы хотим, чтобы лидер уважал нас, мы должны нести ответственность.
Как только обычный подчиненный овладевает этим духом, его способности можно полностью использовать и развивать, его собственная карьера может продвигаться вперед в будущем.
Поведение хорошего руководителя во время кризисов
В кризисных условиях роль лидера становится еще более важной: без четкого определения ориентиров и подстраивания к ситуации, что требует одновременно и жесткости, и гибкости, выжить любой компании непросто
Считается, что людьми движут четыре базовые психологические потребности: самовыражение, признание, принадлежность к группе и ощущение безопасности. Кризис ставит под угрозу удовлетворение этих потребностей, и его жертвами подчас оказываются целые корпорации. Соответственно, нарастает тревога, становятся менее устойчивыми связи в коллективе.
Здесь нужно действовать честно и открыто, не скрывая правды, сколь бы горькой она ни оказалась. К примеру, если сокращения неизбежны, то лучше сразу оповестить об этом, но представив как элемент стратегии по преодолению кризиса.
Во-вторых, руководитель должен сделать все возможное, чтобы вернуть подчиненным позитивный настрой. Прежде всего, это касается чувства единства в трудовом коллективе — если во время кризиса коллеги начинают грызться между собой, то дни такой организации сочтены: лишь общими усилиями, поддерживая друг друга, можно пережить трудные времена.
Особенно мощным инструментом для создания ощущения сплоченности является такое поведение, когда руководитель на деле показывает, что у него общие заботы и интересы с коллегами, например одинаково со всеми участвует в сверхурочных работах, идет на какие-то личные жертвы ради улучшения положения фирмы.
Не стоит забывать и о чувстве безопасности: нужно сделать так, чтобы любой по-прежнему мог высказывать мнение и сохранял право на ошибку.
Также следует позаботиться о психологическом состоянии сотрудников и морально поддерживать тех, у кого опустились руки из-за накопившихся проблем, поэтому в данной ситуации эмпатия будет вполне уместна.
В современном мире у многих людей именно работа определяет жизненные возможности и обуславливает сам уровень удовлетворенности жизнью. Это должен учитывать каждый начальник, оценивая, как его решения повлияют на личные планы и проекты сотрудников.
Что касается эмпатии, то не стоит полагать, что она выражается в «поглаживании по головке» и «вытирании слез». Отнюдь! Она может состоять в проявлении к человеку уважения, принятии его выбора, признании его как личности.
Часто задаваемые вопросы о хорошем руководителе
В чем главная ошибка руководителя?
Пожалуй, это неумение видеть в подчиненных людей с интересами и чувствами. Хотя руководитель, воспринимающий коллег как инструмент достижения целей, способен выдавать результат, высот в искусстве менеджмента ему не достичь.
Что делать руководителю, если команда откровенно слаба?
Для такой ситуации в английском языке есть подходящее слово empower, переводимое как «давать возможность», «доверять», «уполномочивать». Другими словами, хороший руководитель должен помогать сотрудникам расти, внушая им веру в себя. Для этого, прежде всего, необходимо умение замечать в каждом сотруднике скрытый потенциал, а далее содействовать его раскрытию. Аналогичные исследования, проводившиеся в школах, подтвердили, что если детям внушать мысль, что они способны и талантливы, то они начинают лучше учиться.
Что является главным ресурсом хорошего начальника?
Бесспорно, самое ценное достояние и основной ресурс хорошего руководителя — это его сотрудники. Такой лидер всегда презентует успех как общее достижение команды, и он заботится о подчиненных. В целом каждый руководитель должен найти правильный баланс между целями организации и интересами сотрудников, между хорошими объективными показателями и человеческими характеристиками. Добиться этого непросто, но начальники, умеющие прислушиваться к подчиненным и уверенно вести их за собой, способны решать любые задачи.
Знакомство с коллективом
Сотрудники — это сердце компании. От их мотивации, психологического настроя, заинтересованности зависят продуктивность, успех фирмы. Руководитель в новом коллективе напрямую влияет на эти вещи благодаря своему грамотному (или не очень) управлению.
Знакомство руководителя с подчиненными в идеале происходит по следующей схеме.
1. Общее собрание сотрудников.
Новый руководитель собирает всех работников в отдельном кабинете. Если команда очень большая, то на собрание приглашают глав отделов.
Далее следует знакомство: директор рассказывает о себе, о ближайших запланированных мероприятиях, целях компании. Во время самопрезентации не нужно скромничать или вообще опускать рассказ о себе, надеясь, что люди со временем сами познакомятся с вами.
Будет правильно осветить следующие аспекты на собрании:
- уточнить, как к вам обращаться: только по имени либо по имени и отчеству;
- рассказать об опыте и образовании, описать свою экспертность, достижения, принципы работы;
- поделиться видением, что поменяется в компании и что останется как прежде.
Можно попросить сотрудников сказать также пару слов о себе, какие функции они выполняют, какие проблемы возникали с предыдущим начальником, чего не хватает компании.
Эти беседы настроят коллег на хороший лад, они будут чувствовать себя нужными, значимыми. Очень часто управленцы не интересуются своими подчиненными, никак не контактируют с ними. Такие организации не славятся хорошей производительностью.
С помощью непринужденного разговора можно выяснить сильные и слабые стороны как компании, так и сотрудников. Адаптация руководителя в новом коллективе таким образом пройдет намного проще и быстрее.
2. Распределение задач.
После знакомства следует разделить обязанности между сотрудниками, дать им новые задачи. Эти задачи могут быть тестовыми. Так руководитель может собрать всю информацию о коллегах: насколько ответственно они подходят к выполнению поручений, справляются или нет, что мешает их работе.
Если работники не захотят по какой-либо причине выполнять поставленные задачи, то на этом этапе можно подумать, как новому руководителю подчинить коллектив. Возможно, выдвинуты сложные требования к работе или предыдущий начальник не был заинтересован в мотивации персонала. Нередко руководство унижает сотрудников. Если такое практиковалось в компании, придется сначала заслужить доверие у нового коллектива.
3. Еженедельный круглый стол.
Когда новый начальник узнает о всех видимых и невидимых сторонах компании, можно продолжать работу по привычной схеме — собирать совещания в конце каждой недели.
На встречах обсуждается статус текущих задач, какие цели достигнуты, что не получается, что нравится или не нравится. Директор должен озвучить правила и новшества, которые он собирается ввести.
Важно вызвать доверие у персонала, чтобы они не скрывали, не боялись рассказывать о неудачах, неприятных происшествиях. Главный совет насчет того, как влиться в коллектив руководителю, — быть открытым, понимающим человеком
4. Отношения с коллективом.
Понравиться всем невозможно, нужно быть к этому готовым. А вот заполучить поддержку некоторых сотрудников вполне реально. При общении с коллегами достаточно легко определить неформальных лидеров. Именно с ними нужно поддерживать дружелюбные отношения в первую очередь.
Дело в том, что такие работники заряжают своим настроем остальных. Если им будет неприятен новый директор, то вряд ли остальным он понравится, даже если те ни разу его не видели. За неформальными лидерами идут, их словам и впечатлениям доверяют. Поэтому будет преимуществом заручиться их поддержкой.
Не стоит поощрять деструктивное либо оскорбительное поведение в свой адрес. Коллектив должен четко соблюдать субординацию, не переходить границы. Если такое произойдет, то следует пресечь неприемлемое поведение дисциплинарными или финансовыми методами.
Кроме наказаний, нужно поощрение за хорошо проделанную работу. Работники хотят чувствовать себя особенными, нужными. Им необходимо знать, что они работают не зря, успешно выполненная задача должна награждаться моральным или материальным способом. Благодаря этому мотивация коллег будет на высоком уровне, как и производительность.