Сомневаться в себе
На другой стороне лидерского спектра у нас есть сомнения в себе. Особенно новичкам, новым руководителям команд – это нормально быть неуверенным в себе. Это естественно. Смысл заключается в том, чтобы не позволить такому состоянию закрепиться или влиять на ваши решения.
Вы можете почувствовать себя так, словно у вас нет необходимого, чтобы справиться с ответственностью за руководство командой – вы можете даже почувствовать себя некомпетентным или самозванцем на этой должности. Не беспокойтесь – вы не одиноки.
Синдром самозванца — это феномен, при котором преуспевающие люди не могут признать свой успех подлинным. Они верят, что они не соответствуют тому положению, в котором они находятся, и испытывают постоянный страх, что их обнаружат и объявят мошенником. Это удивительно распространенная ситуация на руководящих ролях практически в каждой иерархии, отрасли и специализации.
Проблема в том, что если вы действительно не верите в то, что подходите для руководящей должности, то трудно ожидать, что другие подойдут. Хотя есть руководители, которые с первого дня чувствуют, что они идеально подходят и заслуживают своей должности, однако они не всегда являются лучшими кандидатами
Важно понимать, что вы были выбраны на свою должность по определенной причине
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.
Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.
Решение:
- Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
- Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.
Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.
Отделять себя от команды
Важно, чтобы руководство команды понимало и поддерживало свое место в качестве участника группы. Существуют другие руководящие должности, которые находятся в некоторой дистанции от повседневных операций, но руководитель и лидер команды не является одним из них
Не нужно смотреть через плечо каждого, но важно быть там, когда кому-то нужна рука помощи. Держите дверь открытой, в прямом или переносном смысле
Убедитесь, что вы находитесь рядом со своими товарищами по команде, регулярно общаетесь с ними и заметно признаете их вклад.
В заключение
Стать руководителем команды — это полезный, а иногда и сложный опыт. Чувствуете ли вы, что готовы к этому, пришло время взять на себя ответственность за эту роль. Вы можете сделать свой переход намного проще, избегая основных ошибок.
Все сводится к уважению, пониманию и возвышению себя и окружающих.
Определите цели, которых требуется достичь в компании
При трудоустройстве в компанию необходимо знать о ней всё: историю, миссию, финансовые показатели
Важно выяснить, какими методами управления пользовался предыдущий директор, чего он достиг, какие задачи у него не получились выполнить, что ему помешало
Проанализировав информацию, можно наметить план дальнейших действий, определить стратегию. Некоторые вопросы о компании нужно задавать своему непосредственному начальнику. Так, он увидит стремление нового директора окунуться в деятельность компании и будет относиться более лояльно
Как вести себя руководителю в новом коллективе, на что сперва обратить внимание?
Вы стали руководителем, а действуете как исполнитель
Вам знакома ситуация, когда руководитель не может оставить команду и компанию надолго – без него процессы замирают? Когда за всеми решениями и согласованиями сотрудники бегут к руководителю? Когда именно руководитель работает больше, усерднее и эффективнее всех, но именно как исполнитель? Все это звенья одной цепи.
Переход в роль руководителя должен сопровождаться изменениями и в категориях мышления, например:
- исполнитель мыслит в категории собственных результатов, а руководитель – результатов команды;
- исполнитель мыслит в категории проблем, а руководитель – в категории рисков;
- исполнитель мыслит в категории своих отношений с коллегами, а руководитель – в интересах всего «оркестра».
Если вам кажется, что вы отлично справляетесь со своими задачами, а вот команда со своими – не очень, это явный признак мышления исполнителя.
Что делать?
Меняйте подход и отношение
Признавайте себя новичком в руководстве и смещайте внимание с собственной экспертизы в область компетенций по управлению людьми. Оценивайте результат своей работы по совокупному результату команды, а работу делайте руками исполнителей, используя делегирование
Оставляйте за собой только три блока задач:
- Определять стратегические цели и приоритеты
- Работать с подчиненными
- Принимать ключевые решения
Остальное, по возможности, делегируйте.
Установка головокружительного темпа
Конечно, вы хотите получить максимальную отдачу от себя и своей команды, но важно не прыгать и повышать интенсивность до уровня, с которым другие не могут справиться или не чувствуют себя комфортно. Обычно хочется быстро двигаться и преодолевать большую часть, но старт на пятой передаче не поможет вам продвинуться дальше и быстрее
Вам нужно время, чтобы понять, как все в группе работают лучше всего, и как использовать свои уникальные преимущества в интересах команды
Обычно хочется быстро двигаться и преодолевать большую часть, но старт на пятой передаче не поможет вам продвинуться дальше и быстрее. Вам нужно время, чтобы понять, как все в группе работают лучше всего, и как использовать свои уникальные преимущества в интересах команды.
Есть старая пословица про гонки, которая прекрасно применяется здесь: «Тише едешь — дальше будешь».
Чтобы наиболее эффективно договориться о сложном повороте, вы входите в него медленно. На выходе, когда большинство мелких деталей уже проработано, вы можете включить ускорение и сохранить преимущество, которое вы получаете в течение более длительного периода времени.
Руководство командой может быть почти таким же.
Это хорошо, если можно проверить пределы возможностей вашей команды, но вы должны иметь понимание, где они должны начаться. Если каждый день с вами является проверкой этих пределов, вы гарантированно столкнетесь с выгоранием в массовом масштабе.
#2 вы переоцениваете прошлый опыт в конкретной отрасли
Никто не спорит, что такой опыт имеет значение. Если кто-то в течение многих лет продавал, скажем, запчасти, он будет гораздо лучше подкован и не потеряется при разговоре с клиентом, как новичок
Тем не менее, отраслевой опыт часто переоценивают, упуская из вида другие важные характеристики, на которые мудрый руководитель должен обращать внимание
Будет обидно взять человека с большим опытом и обнаружить, что он не может найти общего языка ни с кем из команды и смотрит мультики на рабочем месте.
Вывод. Имеет смысл искать кого-то на вашем рынке. Но вы не создаете крутую команду, просто собирая людей с опытом работы в отрасли.
Резко вводит новые правила
Если отдел сформирован давно, то в нём наверняка сложились принципы работы и негласные правила. Сотрудники к ним привыкают и не хотят менять знакомый уклад. Но внезапно руководитель задумывает что-то новое и требует немедленно перестроиться. Подчиненные саботируют работу – и доверительный контакт между ними и руководителем разрывается.
Если необходимо ввести новые правила, нужно заранее собрать персонал, провести разговор о предстоящих новшествах и описать выгоды, которые отдел получит от них. В коллективе наверняка есть лидеры: с ними можно побеседовать отдельно, выяснив, что им нравится в работе. Если удастся склонить на свою сторону лидеров, они повлияют и на коллег.
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.
Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты
Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы
Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:
- Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
- Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
- Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.
Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.
Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.
Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.
Решение:
- Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
- Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.
Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.
Как работодатели выявляют управленческие ошибки
В этом параграфе мы расскажем о том, как работодатели ищут и выявляют кандидатов на их управленческие позиции
Организациям крайне важно нанимать опытных управленцев, которые смогут выстроить эффективные каналы коммуникации со своими подчиненными и смогут показать высокий финансовый результат. Для отбора таких опытных управленцев компании готовы трать длительное время и большие ресурсы
Так, например, средняя длительность найма 1 руководителя уровня директора отдела или директора вновь создаваемой дочерней компании составляет 4 месяца. За это время кандидат проходит 2-3 этапа тестирования и 3-4 собеседования с различными сторонами, принимающими решение. Все эти этапы призваны оценить уровень развития управленческих компетенций кандидата и выявить склонен ли он к совершению управленческих ошибок.
Кроме того, практически все крупные работодатели России стали сотрудничать с конкурсом «Лидеры России». Этот конкурс, проводящийся с 2017 года подтвердил свое звание лучшего мероприятия по оценке руководителей нашей страны. Компании такого уровня как Сбербанк, Росатом и другие подбирают лучших кандидатов на свои управленческие вакансии среди финалистов и победителей «Лидеров России». Больше про конкурс и тесты Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Наш ресурс HRLider.ru посвящен теме тестирования персонала и тестирования кандидатов при приеме на работу. Мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу ситуационных тестов на оценку управленческих компетенций и управленческого потенциала – более 400 вопросов на 23 год. Многие из этих тестов также предназначены для оценки эмоционального интеллекта и личностных качеств – в том числе таких как чувство юмора. А всего у нас более 4000 тестовых вопросов. Пройдите наши тесты, чтобы подготовиться к тестированию и объективно оценить уровень развития ваших навыков и компетенций.
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести тестирование кандидатов на оценку профессиональных компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей, в том числе кандидатов на руководящие должности. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов.
Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут расскажем как применять системы оценки персонала, тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
А прямо сейчас вы можете получить бесплатный демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER и оценить функционал нашей платформы. Нажмите на кнопку «» и введите Ваш емейл, куда моментально будет отправлен пароль для доступа.
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.
Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.
Решение:
- Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
- Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.
Боится более опытных работников
Чтобы поддерживать свой авторитет, руководителю хочется оставаться самым умным и опытным в своей команде. В итоге, когда в команду пытается трудоустроиться более опытный работник, руководитель отклоняет его кандидатуру.
Это ошибка, ведь руководитель теряет талантливого кандидата, способного принести отделу выручку
Важно помнить, что, даже если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, он не сравнится с руководителем, ведь у последнего совсем другие обязанности
Но когда в отделе всё же появился более опытный член коллектива, нужно выяснить, чего он ожидает от работы. Возможно, он не хочет брать ответственность за весь отдел, то есть не является конкурентом руководителю. Если у него есть амбиции, надо подсказать, что он может сделать, чтобы в будущем стать руководителем другого отдела.
Вы жертвуете людьми и их интересами, ради собственных
Для бездарного начальника люди – это ресурс и средство достижения его целей, целей бизнеса, удовлетворения его амбиций. Он успешно манипулирует людьми, их интересами в угоду собственных. Он готов уволить людей ради сокращения затрат бизнеса, убирать себе неугодных и неудобных.
«Люди – вторичны, победа – любой ценой!» – вот девиз бездарного начальника. Поэтому возникает напряжение, теряется гибкость – слишком много инструкций, велик страх, что могут уволить или наказать.
Хороший лидер никогда не пожертвует людьми ради цифр. А в сложной ситуации совместно с командой обсудит и найдет решение. Нормальная реакция людей на это – доверие и сотрудничество.
Что делать?
Вместо того чтобы жертвовать людьми и их интересами, попробуйте наоборот – пожертвовать собственными. В том смысле, чтобы ставить интересы и потребности людей на первое место. Это отличает начальника от лидера. Лидеру также неподвластна внешняя среда и ее угрозы, но подвластно изменить отношение к команде и людям, улучшив качества внутренней среды в команде. Когда лидер делает выбор поставить комфорт, безопасность людей на первое место, то происходят потрясающие вещи!
Жертвуйте собственными интересами, ставя интересы других – на первое место. И нужно понимать, что в таком случае и люди начнут жертвовать собой ради лидера и тех целей, в которые он их вовлекает. Отдадут ему свои таланты, время и энергию. Чтобы мечта лидера воплотилась в жизнь.
Если мы спросим сотрудников такого лидера: «Почему вы пожертвовали собой?», то наверняка услышим их ответ – «Потому, что он сделал для нас тоже самое!»
Концентрируется только на личном плане продаж
Эту ошибку допускают руководители отделов продаж (РОП). В некоторых фирмах планы по выручке ставятся не только перед менеджерами, но и перед РОПом. Начальнику страшно не выполнить личный план и выглядеть хуже своих подчиненных. Поэтому он концентрируется на нём, а административные обязанности делает плохо.
Важно понимать, что даже если сам РОП выполнит или перевыполнит план, то в целом отдел план завалит. Ведь у руководителя не будет времени для обучения сотрудников, проведения планерок или проверок отчетности
Поэтому лучше сфокусироваться на работе персонала: декомпозировать месячный план для каждого, провести мотивирующие планерки, помочь правильно распланировать рабочий день. Чтобы собственные продажи не страдали, на них можно выделить 1–2 часа в день. В это время РОП может обзванивать клиентов, обсуждать сделки.
Первые шаги руководителя при вступлении в должность
Выяснить номинальные и реальные рычаги, ресурсы. Практика говорит о том, что слишком часто проговариваемые ресурсы и рычаги управления отличаются от реальных. А так как тебе прежде всего необходимо построить адекватную картину мира, то и необходимо прояснять этот пункт. Сделать это можно несколькими путями: во-первых, задать вышестоящему руководителю уточняющие вопросы по поводу своих ресурсов, и во вторых, попробовать сразу же применить на практике те нити управления, что тебе делегировали.
Пометить свою территорию, закрепить использование доступных ресурсов. Проверяя работоспособность своих рычагов, ты сразу же создаешь прецедент того, что ты имеешь право их использовать. Эта рекомендация также вытекает из практики, которая говорит, что ресурсы, которые ты не используешь будут понемногу у тебя отбираться, так как за свободные ресурсы всегда ведется управленческая борьба отделов и конкретных людей. Если ты не можешь их разумно потратить, то это сделают другие.
Представится коллективу. Идеальный вариант — это короткое выступление в котором ты поделишься фактами о себе, мотивами занятия должности, большими целями которые ставятся перед коллективом.
Необходимо провести определенные физические изменения в среде не спрашивая об этом других. Этот шаг очень важен. Он дает коллективу понять, что с тобой надо считаться, а так же, что ты обладаешь достаточной психологической прочностью, чтобы воплощать в жизнь решения, даже если есть несогласные с ними.
Вначале нужно быть равноудаленным от всех подчиненных. Пока ты не разобрался в людях, необходимо избегать навязчивой заботы от подчиненных, которые выражают такое желание. На первом этапе, необходимо выяснить кто есть кто из подчиненных. Потакание льстецам может настроить остальной коллектив против тебя.
Первое время не надо наказывать работников за их проступки. Но нужно спрашивать по поводу мотивов их свершения. Здесь работает формула «не завоевав сердца подчиненного, нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать». Твоя беседа по поводу мотивов какого-либо неблаговидного поступка должна вызвать у подчиненного чувство стыда. Такой метод управления достаточно экологичный и действенный. А на первых порах и единственно необходимый.
Выдавать и принимать первые задания не прилюдно, а тет-а-тет. Несмотря на то, что руководителя часто тянет собраться с коллективом и обсудить общие планы, этот пункт необходим, так как тоже позволяет детальнее оценить каждого подчиненного. Кроме того, так лучше закрепляется управляемость всего коллектива. На первых порах, часть команды может быть против нового руководителя, кто-то может намеренно саботировать любые управленческие действия
По-этому, важно каждого подчиненного пропустить через такой этап взаимодействия. Необходимо начинать с тех подчиненных, кто демонстрирует наибольшее послушание в первые минуты знакомства
Так ты увеличиваешь свою «зону твердого», зону власти. И самые революционно настроенные люди постепенно принимают твою победу и переходят в состояние необходимого уровня послушания. При этом важно каждое тет-а-тет общение заканчивать на позитиве, чтобы работник выходил в хорошем настроении после беседы с тобой.
Пресекать попытки подчиненных общаться с вышестоящим начальством и прыгать через твою голову. Здесь проблема возникает в основном сразу с двух сторон. Во-первых, вышестоящее начальство будет пытаться решать свои задачи самым удобным способом, и давать указания твоим подчиненным, минуя тебя. И это несмотря на то, что тебе были делегированы полномочия по управлению своей командой, и вышестоящее начальство вероятнее всего понимает, что поступает против им же установленных формальных норм. Во-вторых, сами подчиненные будут с радостью выполнять задания вышестоящих руководителей: или по тому, что чувствуют что у этих людей больше влияния, или по тому, что не жалуют нового руководителя. Технология решения этой задачи проста. Нужно рассмотреть кто из подчиненных так делает и постепенно усложнять ему жизнь, чтобы он почувствовал что так делать не надо. При правильной реализации, постепенно ситуация придет к тому, что подчиненный будет просить вышестоящего руководителя больше не делегировать ему какие-либо задачи через твою голову.
Не дает рекомендации по выполнению задачи
Еще одна ошибка, которую допускает руководитель при постановке задач, – он не объясняет подчиненным, как их выполнять. При этом для самого руководителя решение задачи выглядит простым и понятным, ведь он сталкивается с такой работой ежедневно. Поэтому ему кажется, что и для подчиненных ход работы очевиден.
Такую же ошибку допускают руководители, когда ставят задачу, с которой и сами сталкиваются впервые. Они рассчитывают, что подчиненные сами найдут способ ее решения.
Однако алгоритм действий не всегда бывает очевидным. Например, работникам отдела продаж дают приказ обзвонить 100 клиентов. Руководитель предполагает, что сотрудники во время разговора будут предлагать новый товар, а работники просто позвонили и представили свою компанию. В итоге план продаж новинки оказался не выполнен, хотя формально работники всё сделали так, как им было сказано.
Чтобы избежать последствий от этой ошибки, можно сделать так:
- сперва выполнить задачу самостоятельно, чтобы увидеть все подводные камни. Затем составить для работников руководство или пошаговый план по решению проблемы;
- устроить мозговой штурм и вместе с участниками проекта подумать, что можно сделать. Затем лучшие варианты следует протестировать и выбрать оптимальный.
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.
Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.
Решение:
- Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
- Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
- Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.
Принятие односторонних решений
Теперь, когда вы находитесь в положении, которое требует от вас принятия более сложных решений, чем раньше, вы по какой-то причине все же работаете в команде. Эта причина – коллектив людей, что является одним из величайших активов, который есть у вас.
Хотя это не является эффективным и необходимым консультироваться со всеми по каждому решению, что вы делаете, однако абсолютно необходимо, чтобы вовлекать ключевые заинтересованные стороны, когда вы приняли решение, которое будет влиять на них. Есть большая вероятность, что они получат четкое понимание проблемы, над которым вы работаете и смогут помочь вам принять более разумное и эффективное решение.
Сильная коммуникация – одни из величайших активов, который вы можете привнести на руководящей должности. Частью эффективного общения является принятие с открытым разумом предложений от сотрудников.
Если вы слышите инакомыслие от команды о ваших решениях, то стоит задуматься
Если вы не нарушили правило номер один, другие нередко по умолчанию выступают за несогласие ради упрямства – возможно, вы упускаете что-то важное
Выжимать свой статус
Не делайте этого — даже если вы руководитель, и особенно если вы новый руководитель команды. Это показывает отсутствие уважения к вашим коллегам, отсутствие самосознания и является одним из самых быстрых способов создать сильную вражду между вами и вашей командой. В большинстве случаев, вы все равно еще не превзошли своих сверстников в качестве лидера команды.
Вы получили руководящую должность, чтобы помочь и без того талантливой команде достичь наилучших результатов. Не стойте на пути этих талантов, вместо этого помогите направлять и развивать их. Одним из ключей к этому является признание и уважение ценности времени, навыков и вклада каждого в команде.
Это ваша возможность быть уважаемым помощником и наставником.
Если вы управляете эффективно, вы делаете это с глубоким и искренним уважением к своим коллегам. Вам никогда не понадобится повышать свой статус, потому что ваша команда искренне верит в ваши способности и будет охотно следовать за вами.
Вы плохо готовитесь к личным встречам
Руководители тщательно готовятся к деловым беседам с клиентами и начальством. Даже по телефону или в переписке. Но часто забывают, что и встречи с подчиненными также требуют подготовки.
Неважно к какой беседе готовишься, с руководством или с работником, нужен план. Незапланированная встреча или разговор может стать не только потерей времени, но и тормозом в развитии ваших достижений и успехов компании
Поэтому готовьтесь к каждой личной встрече, с кем бы она не состоялась.
Опишите задачи беседы и разработайте список вопросов, распланировав нюансы наперед. Так вы не только внесете ясность собственной работе, но также обезопасите себя от недовольства руководителей и окажите поддержку подчиненным в рабочих вопросах.